今天这篇文章涉及的内容，跟多人的职场之路息息相关——《卓有成效的管理者》，彼得·德鲁克作为久负盛名的管理学大师，会在这本 70 多年前首次出版的经典著作中传递什么样的智慧思想，我想很多人应该会跟我一样对这本书的内容十分好奇。

作者介绍

彼得·德鲁克（1909-2005）被尊为「管理学科的开创者」、「大师中的大师」、「现代管理学之父」，他于 1931 年获得法兰克福大学国际法博士学位，终生以教书、著书和咨询为业。

他在纽约大学研究生院做了 20 多年的管理学教授，曾担任美国银行和保险公司所组成财团的经济学者，以及通用、克莱斯勒、IBM 等大企业的管理顾问。

他连续 20 年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，在《哈佛商业评论》上总共发表了 38 篇文章，7 次获得「麦肯锡奖」，并于 02 年获颁「总统自由勋章」。

著述背景

彼得·德鲁克的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁，这本书首版于 1966 年，从一开始就广受读者好评，至今仍常被列入全球管理者必读经典。

书中提出了管理有效性的关键在于「自我管理的有效性」这一命题，这是从体力工作者为主向知识工作者为主的企业转变时需要充分意识到的管理诀窍：管理者自己工作的有效性，决定着一个现代组织的命运。

这本书还提出了一些现在大家耳熟能详的「用人用长」、「要事优先」等概念，也许几十年后再看这些未必有足够的震撼力，但可以追本溯源，对这些概念有更深入的了解。

第一章丨卓有成效是可以学会的

管理者的工作必须要卓有成效

「完成工作」的真正含义应该是「使工作产生效益」，理论上管理者应该具有较高的知识和才智水准，但实际上多负才能的人往往最为无效，因为他们没有意识到才能本身不等于成果。

企业生存需要的是效益，而非组织成员的才能，那些脚踏实地、有条理、有系统地工作的人，反而可能后来居上。

「有效性」是知识工作者的特殊技能

为什么需要卓有成效的管理者？因为「大人，时代变了」。

对于体力工作而言，大家往往注重的是「效率」，或者说「把事情做对」的能力，而对于知识工作，企业需要的是「做对的事情」的能力。关于体力工作，早已有一套完整的衡量方案和制度，但这些方法并不适用于知识工作，我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们自己管理自己，自觉地完成任务、作出贡献、追求效益。

知识工作者需要保持工作时的「有效性」和「成就感」

知识工作者的工作方式是「思考」，他们并不生产有形的产品，而是知识、创意和信息，这些人是一项特殊的「生产要素」，通过对这项生产要素的掌控，一些高度发达的社会和经济实体（美、日、西欧等）才得以获得和保持强大的竞争力。

如果一个知识工作者的工作缺少有效性，那它对做好工作和作出贡献的热情会很快消退，将会变成朝九晚五在办公室消磨时间的人。

任何能影响组织经营能力及成果的人，都是管理者

谁是管理者呢？大部分职业经理人都是管理者（有些人则只是「监工」），另一些能作出贡献的「专业人才」，他们需要负责、决策，同样也是管理者，哪怕它其实只管理自己一个人。

知识工作不能用数量或成本来衡量，其唯一的衡量标准是结果。

在这本书中，「管理者」一词泛指知识工作者、经理人员和专业人员。他们由于职位或知识的缘故，必须在工作中做一些影响整体绩效和成果的决策。基于知识权威所做的决策，与基于职位权威所做的决策具有同样的重要意义和影响性。

管理者必须面对的四类现实难题

1、管理者的时间往往属于别人，而非自己

2、管理者往往被迫忙于日常运作，不能把精力用于真正该做的事情上

3、管理者贡献的有效性依赖于其他成员是否做好了工作

4、管理者处于组织中，他看到的世界和内容都是经过组织过滤加工的信息

这四项现实问题，是管理者无力轻易改变的，但也正是管理者之所以存在的必要条件，这会提醒管理者，假如他们不致力于提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。

不能把解决管理难题的希望寄托于找到「超人」

世界上大部分都是普通人，能力特高、知识特丰富的人往往很难找，不足以支撑起一个组织。我们能做的方式是改进工作的手段，来充分发挥一群普通人的长处和能力，而不应期望人的能力普遍突然提高。

大多数人才都是精而后博，而非通才或天才，所谓的有效性，就是在无法增加资源供应量的限制下，让组织产出更多更好成果的一种手段。

卓有成效不是天赋，而是可以学会的习惯

世上许多有效的管理者，脾气、能力、事业、方法、个性、知识、志趣都各不相同，但他们有一项共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。

现代社会需要大批具有一定有效性、可以担任管理者的人。普通人通过培养 5 个思想上的习惯，也可以成为一个卓有成效的管理者：

1、了解及把控自己的时间分配

2、重视贡献，为成果而工作

3、善于利用自己以及他人的长处

4、要事第一，把精力用在少数重要的领域

5、善于做出有效的决策

这五条也正是这本书着重要讲的主题。

第二章丨掌握自己的时间

时间是最稀有的生产资源，它往往是制约生产的瓶颈

我们往往可以用三个步骤来管理时间，提高管理者的有效性：

1、记录时间分配

2、管理、统筹时间，减少非生产性工作所占的时间

3、将零星的可自由运用的时间集中成大块连续的时段

时间作为一项特殊的资源，无法直接通过资金换取，也没有办法弹性调整，更没有任何替代品。绝大多数人没有意识到这一点，总是认为时间取用不竭，而有效地管理者与其他人的最大区别，就在于他们非常珍惜时间。

通过自问三个问题来帮助诊断、管理时间

记录时间使用并不难，也无需赘述。管理时间最重要的是把非生产性的和浪费时间的事务找出来，从时间表上排除出去，我们可以问自己三个问题：

• 找出完全不需要做的事情，这些事情往往浪费时间又对双方成果没有帮助

• 找出可以由别人代劳的工作，勇于把这些工作授权给其他人

• 找出自己浪费别人时间的工作，比如会议、访问等事务性工作，想办法提高其中的效率

勇敢地消除组织层面浪费时间的活动

很多时间浪费是由于管理不善和机构缺陷引起的，身为管理者不能通过「三省吾身」来解决，但这些问题也应引起同样的重视：

• 由于缺乏制度或远见而浪费时间

容易重复的「问题」最好事不过三，管理上了轨道，组织应该会变得「索然无味」，而非经常需要轰轰烈烈作一些决策。

• 人员过多会增加协调成本，往往造成时间浪费

现在比较出名的「人月神话」，表达的也是类似的观点，让人力具备适当的弹性，是很有必要的。

• 组织不健全，往往表现为会议过多

开会可以理解为是补救组织缺陷的一种措施，会议有其必要性，常见的问题在于会议太多，把不得已的例外变成了常规化浪费时间的流程。

• 信息功能不健全或信息表达方式不当

如今是信息化时代，可以用一些工具来确保不增加额外的工作量，此外有些信息在沟通和使用中应该加以规范，降低困扰。

管理者要妥善安排自己往往不多的自由时间

高级主管真正能由自己安排用于重大事务的时间，普遍来说只有总工作时长的 1/4，而且随着职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多，所以现实中大多管理者可能连 1/4 都掌控不了。

而根据人的注意力原理，这些实际上真正有效的时间，需要想办法集中成一整块（通常需要达到 90 分钟），碎片化的时间等于没有时间。常见的集中时间的办法有以下几种：

• 每周留一天不被人打扰，专门处理要事

• 每星期专门留出 1-2 天的上午处理会议等例行工作，其他日子则处理要事

• 每天下午安排一整段时间，用于处理要事

• ……

第三章丨我能贡献什么

有效的管理者重视贡献，并将工作与长远目标结合起来

重视贡献是有效性的关键，大多数管理者重视勤奋、忽略成果。

管理者的有效性表现在三个方面：

• 自己的工作。包括工作内容、水准及其影响

• 自己与他人的关系。包括对上司、对同事和对下属

• 管理手段的运用。如会议、报告等

管理者应自发地作出承诺，寻求三种贡献

管理者应该重视贡献的承诺，不要让注意力被本身的专长、技术、部门所局限，管理者可以提高视野，多探讨一下自己能为整个组织贡献什么，而不是自己适合做什么或这个职位规定了什么。新的贡献很有可能会带来新的效益。这种自发的思考是远大目标的源泉。

个人能为组织作出的贡献，大概有以下三类：

• 直接成果。这是企业维持生存的直接食物

• 树立新的价值观，及对这些价值观的重新确认。这是企业健康发展的必要条件

• 培养与开发明天所需要的人才。这是企业长期延续的必经之路

社会现实变化纷繁，只有管理者重视贡献和承诺，才能提高组织的适应力和生存能力。

专业人员的产出依赖于其他人的产出

专业人员并不生产实物，他们对组织的贡献，往往依赖于别人执行具体事务后的总体成果。这要求卓有成效的管理者需要具备同理心，去了解其他人需要什么、发现了什么以及理解了什么。并以恰当的形式，来为其他人提供贡献。

管理者尤其需要避免傲慢自大的习气，这将极大地阻碍合作。

有贡献的前提下，才有正确的人际关系

在以工作、任务为主的环境下，即便与人和善，也没什么意义。反过来说，如果工作上业绩出色，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系。如果说一定要给有效的人际关系列几个要求，那着眼于贡献，大概会满足以下几点：

• 互相沟通。要注意沟通不是上对下的事，沟通中应该说的是对方愿意听的东西

• 团队合作。强调贡献可以让沟通变成扁平、横向的，有助于团队合作，英雄合作，贵在自发

• 自我发展。只有重视贡献的人，才能自己给自己定目标和标准，才能真正成长

• 培养他人。重视贡献的管理者，必然会启发他人寻求自我发展，因为他们往往会设定更高的期望和远大的目标

重视贡献的人喜欢有效的会议

会议是管理者日常使用的管理工具，因此需要清楚地知道自己想从、能从会议中得到什么。重视贡献是一切组织的原则，让管理者可以分出轻重缓急，并将管理者先天的弱点——过分依赖他人——转变为力量，创造出一个强大的工作团队，并且将视线从组织内部转移到组织对外部的成果。

第四章丨如何发挥人的长处

用人所长，首要在于择人

每个人的时间都是固定的，才干越高的人，其缺点也往往越多，因为他在一个领域钻研越深，在其他领域就会有所不足，组织需要的是把每个人的长处集合起来发挥出最大效用，人的短处几乎不可改变，但组织可以设法不使其产生作用。

有些管理者不敢用有才干的下属担心被超越，有些人只用投主管所好的人，这些都不是有效的管理者。真正重视贡献的管理者，用人之前都应该想清楚对下属的标准取决于他能产出什么。

管理者要坚持 4 个原则，避免陷入因人设事的陷阱

合理的用人方式是因事用人，这也是大部分组织在使用的方式，但是有一些情况却往往会导致变成因人设事，导致产生恩怨派系，管理者可以通过注意以下几点来避免落入这一陷阱：

• 管理者设计了一个不能让常人担任的职位

可能之前有能人在这个位置上，然而大部分人达不到天才的程度，所以这些职位是需要根据事务所需适当调整的。

• 职位要求涵盖太窄，而要求却过松

表现在对具体技能等细节要求过多，而不重视人才本身的可塑性，导致组织不能面对外界变动带来的新需求。

• 在用人时，先考虑清楚某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么

这有助于进一步提高职位的贡献度，也能一步发现某人身上的长处。

• 用人所长时，需要容人所短

用人时最重要的是着眼于机会，不要说某处少不了谁、谁年纪太轻、经验不够等等，不要着眼于问题，如果要调职，也应优先选没有突出表现的主管，而非有长有短的专业人士。

想办法发挥上司的长处

一个很简单却很多人忽视的道理：上司也是人，是人就有其长处和短处。若能辅助上司发挥其长处，对于提高整体贡献很有帮助的。

管理上司，可以多提建议。而「提什么建议」本身，没有「如何提建议」重要，因为上司也有不同的类型，每个人接受信息的方式不一样。

充分发挥自己的长处

大部分管理者都了解自己身上的局限性，有一大堆不能做的事情，但其实应该把目光更多地放在自己能做哪些事情上，勇往直前。

有些人习惯定计划，有些人习惯先做做看，有些人擅长单独行动，有些人则擅长促进合作，这些都只是表面问题，无所谓好坏，重要的是管理者要顺应自己的个性特点，不勉强自己，明白努力发挥自己所长能起到的表率作用。

第五章丨要事优先

卓有成效的秘诀，是善于集中精力

卓有成效的管理者总是先做重要的事情，而且一次只做好一件事情，这是顺应人类特点的工作方式，也是管理者工作性质的需要。

磨刀不误砍柴工，看似艰巨远大的事情，一次集中精力干好一件，往往所用的时间还会比那些吃力做很多事的人要少。

打算做一项新业务，一定要删除一项原有的业务

做加法是容易的，做减法则很难，很多管理者都是在不断地为过去的加法做一些弥补工作，没有精力去忙更重要的新工作。

决定事情的先后次序需要勇气

不能依靠压力来决定做事的顺序，而应该看一项工作的贡献如何。但是延缓某些工作，是需要决策的勇气的，我们可以用几条重要原则来辅助决策：

• 重将来而不重过去

• 重视机会，不能只看到困难

• 选择自己的方向，不盲从

• 目标要高，要有新意，不要只求安全和方便

只有敢于决策，才能成为时间和任务的主宰，而非奴隶。

第六章丨决策的要素

有关决策的案例研究

该部分讲了贝尔公司总裁费尔、通用汽车公司总裁斯隆的详细案例，来辅助分析决策要素，由于涉及的都是历史记录，不方便加以浓缩，这里我们建议阅读原书自行感悟。

决策的五个要素

• 了解问题的性质，如果是常态化问题，需要建立规则或原则来解决

• 真正经常性的问题，此时的决策其实是日常措施

• 虽然是偶尔发生的，但实质上是一定会遇到的经常性问题

• 真正偶然的特殊时间，不需要过分在意

• 首次出现「经常事件」，最难判断，也是最需要决策者的地方

有效的决策者碰到问题，应该先假定该问题会经常发生，寻找其根本原因，不能满足于解决表面现象，即使是偶发事件，也要先怀疑是不是首次出现的「经常事件」。

• 找出解决问题时必须满足的边界条件

决策时总会有各种各样的最低限度要求，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效或者不恰当的，有时甚至比错误的决策更加误事，这是决策中最难的一步。

• 仔细思考正确的解决方案，然后考虑是否有必要妥协和让步

管理者要研究「正确的决策是什么」，而不是「能为人接受的决策是什么」，决策者需要有足够的魄力，来为结果负责，作出决策。

• 指定决策方案时要兼顾执行措施，重视可落地性

从决策到行动，是最费时的一步，但如果决策没有一条一条具体的行动步骤，并指定责任到人，那只是纸上谈兵，不算一项决策。

• 执行过程中重视反馈，印证决策的正确性及有效性

决策是人做的，是人都会犯错，而且即便是正确的决策，也不可能永远正确，随着环境的变化，应该根据正确的反馈调整决策。有了电脑之后，我们尤其要注意重视现场反馈，老坐在办公室看数据和报告，跟实际世界很有可能脱节。

第七章丨有效的决策

决策是一种判断，是若干方案中的选择

大部分的选择，无关正确与否，而是在「大概是对的」与「也许是错的」之间做选择，而且很可能任何一项方案都不优于其他方案，只是假设某项选择最优。有效的决策不来源于所谓的事实，而来自于有经验者的见解，这是管理者需要起到的作用。

有效的决策者，不追求意见的一致，而应有意制造冲突的意见，来从中进行判断和选择。

没有反面意见的决策选择，是站不住脚的

有效的管理者不能刚愎自用，一开始就预设正确方向，而应该充分重视反面意见：

• 只有反面意见，才能保护决策者不沦为组织的奴隶。因为组织中的人往往对管理者有所求（即「邹忌讽齐王纳谏」中所讲的道理）

• 反面意见本身，正是决策所需要的「可选方案」。只有一种方案的时候，决策风险同du bo差不多

• 反面意见可以激发想象力。并非一定要有想象力才能解决问题，但有想象力可以更好、更创新地解决问题

管理者还得经常问自己一个问题：是不是真的需要一项决策？因为有时候无为恰恰是最需要做的决策，而不管做或不做，都得明确选择，不能做一半或折中。

栏目结语

事实上本书的大部分观点并不能让人觉得看完后很有收获，不过即便是那些已成为如今职场共识的信息，我想依然有很多人不能系统化去理解它，大部分人对这些点状的知识都处于一知半解的状态，通过本书系统化了解一下为什么作者提倡的点能成为共识，也是十分有益的。