【时间的力量】在“做”与“不做"之间的思考……德鲁克《企业战略思考》札记
作者 | 智度新媒体官壹号
来源 | 智度创客（TEL：18858877276）
《企业战略思考》
学习札记：
520，“我爱你”，在这个特别的日子里，德鲁克管理学院资深教授黄建东老师在刚刚结束二天森马集团内训《卓有成效的管理者》之间，又带领瑞安青年企业家协会，新生代协会的伙伴们展开了二天《企业战略思考》的课程……
课程一开始，黄老师用年青人都在谈论的“乌卡时代”做为开场，从“乌卡时代”的四个V的转变开始，引入大家思考：
企业的目的是什么？
如果企业有二件重要的事情要做，
那应该是什么？
从易变的，不确定的，复杂与模糊的时代中，如何突破，如何找到新的机会，需要我们建立共同愿景，上下同欲，不断思考：我的客户是谁？才能不断适合这个时代。
这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代。
无论怎样，这个时代，只为最能适应这个时代的人而准备的。
企业的目的只有一个：
创造顾客
企业只有二件事：
创新与营销。
德鲁克的企业战略思考不同于其他战略课程之处在于，本课程是以德鲁克的事业理论为基础，要求企业管理者从客户的角度，从企业长远发展的角度去思考企业的战略。
'
“我们的业务是什么？”
德鲁克经典三问来帮助在座学员厘清企业管理中的核心问题。
管理者必须断定，企业现在做什么业务，管理者也必须决定企业应该去做什么业务。 什么是战略？“事业理论”概述是什么？企业的使命是什么？
一说起使命，尤其是现在的80，90后更是会认为那只是企业文化的宣传，口号而已，是虚无的东西，或不免联想到承担民族复兴之重任，不忘初心等等
可黄建东老师却反其道而行之，
强调一：使命是对内做给自己人看的，越简单清晰越好，
强调二：使命是当前实实在在要做的，愿景才是十年后仍可远景规划的长期目标。
谈论起企业的使命，在座学员纷纷以自身企业举例，人本鞋业，振中工程等用自己的企业的使命与大家一起探讨如何定位使命与如何将使命落地。
德鲁克有关战略的思想独树一帜。跟随他深邃、犀利的目光，拨开笼罩在战略身上的层层迷思，我们发现，战略其实很简单，它不过是“为未来做现在的决策”，但它又不简单，别指望从左边输入一些东西，从右边就会生出战略。最好的规划也只是一项规划，即良好的愿望，除非它转化为工作。
(点击可放大)
下面在这里让我们一起再次学习黄建东老师分享的德鲁克事业理论。
精典，值得收藏！
一个事业理论有三个部分。
第一，对企业所处环境的假设：社会及其结构、市场、顾客、技术、竞争等；
第二，关于企业的当前使命和未来愿景的假设；
第三，关于实现企业的使命所需的核心能力的假设。
关于外部环境的假设决定了一个企业将因什么得到回报。关于使命的假设规定了企业把什么结果看作是有意义的，换言之，这些假设指明了该企业认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。最后，关于核心能力的假设则明确了企业必须努力的方向，以维护领先的地位。
有效的事业理论，落实到具体方面究竟是什么呢?
一共有四个方面。
一、有关环境、使命和核心能力的假设必须符合实际。
二、关于所有这三个方面的假设必须彼此互相适应。
三、事业理论必须为整个企业的人所知道和理解。
四、企业必须不断审视事业理论。
事业理论并不是刻在石碑上的铭文，它是一种假设，是对不断流动变迁的事物的假设：诸如社会，市场、顾客、技术等等。所以，自我变革的能力必须植入事业理论的内核。
当一项理论开始显示出过时迹象时，就应该立即着手重新思考，并再一次提出问题：关于环境、使命和核心能力的假设究竟有哪些最准确地反映了现实——其前提是清楚的，即那些伴随我们成长的由历史遗传下来的假设已不合时宜了。
随后又应当做些什么呢?有必要采取预防性措施，即在组织内部建立起对其事业理论进行的系统监查和测试。有必要进行早期的诊断。
最后，有必要对处于停滞状态的理论再思考，并采取有效的行动，以改变政策和实际操作，使组织的行为符合其环境的新现实，符合对其使命的新定义，符合有待开发和获得的新的核心能力。
为了早一点看出问题，经理人员必须注意警告性迹象。一个组织达到自己原来目标之时，也总是其事业理论过时之日。
高速发展是组织的理论发生危机的另一个肯定的迹象。任何组织在相当短的时间里两倍三倍地扩大自己的规模，就必定会超越自己的理论。
一个组织的事业理论之失效，有两个较清楚的信号。其一是意料之外的成功——无论是该组织自己的还是竞争对手的。另一个是意料之外的失败——同样，无论是自己的还是竞争对手的。
传统上，我们都想找到魔术师以他的魔杖使一个病入膏肓的企业起死回生。然而，建立、维护和恢复一项理论并不需要一个成吉思汗或达·芬奇坐在经理办公室里。它并不关系到天才，它关系到的是努力工作；它并不是聪明与否的问题，而是责任心的问题。这正是总裁、经理们能够得到报酬的原因。
预防性措施只有两项。但如果前后一致地利用起来，这两项措施应能使组织保持警惕，有能力迅速改变自身和其理论。
第一项措施被称之为抛弃。
一个组织应每三年对其所有产品，服务、政策和销售渠道提出以下这个问题，即我们是否已经不在轨道上了，我们现在是否将进入轨道?
通过对公认的政策和日常工作提出问题，组织迫使自身对其理论进行思考，迫使自己考验其假设，迫使自己提出问题：
为什么这个现在行不通了，尽管5年前我们着手搞的时候看上去是很有前途的?
是否因为我们犯了错误?是否因为我们做错了什么事情?
或者是否因为事情没错，但仍然行不通?
没有系统的有目的的抛弃，组织就会为事务所压倒，就会把它的资源浪费在它决不应该做和不应该再做的事情上。结果，它将缺乏资源，特别是人才，而这些都是抓住市场、技术和核心能力变化时产生的机会所必需的。换言之，当组织的事业理论已经失效时，它将无法对创造出来的机会做出建设性的反应。
第二项预防性措施是研究你的业务范围之外发生的事情，特别是研究非顾客。
走动管理在数年前盛行起来。它现在仍然是重要的。尽可能多地了解你的顾客也是重要的——这也许是信息技术发展最快的领域。但根本变化的最初迹象却很少发生在组织内部或它的顾客范围内。最初迹象几乎总是在它的顾客范围之外出现。非顾客在数量上也总是压倒顾客。沃尔玛执美国零售业牛耳，占全美消费品市场的14％。这也意味着这个市场的86％不是该公司的顾客。
写在最后
传播正本清源的管理思想与管理实践，支持企业与社会组织持续健康发展。是我们的初心也是我们的目标。
二天德鲁克管理学院黄建东教授《企业战略思考》为我们厘清了什么是企业的战略，如何有效的进行企业战略思考。
感恩德鲁克管理学院，感恩黄建东老师二天的辛苦付出！
行动：
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你的企业有使命吗？
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